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2016年8月 首頁 > 企業內刊

萬達超強執行力從何而來

作者:企業文化中心

每年9月,萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃,支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥,但是在實際應用中,就會真心覺得好用到不可替代,它就是萬達超強執行力的秘密所在。

這些年,萬達超強執行力早已名聲在外,萬達廣場、萬達城說什么時候開業就什么時候開業,而且建設速度極快。這其中有什么法寶嗎?

在每年的工作報告中,董事長都會發布新一年的工作目標,資產達到多少,收入達到多少。這一組組數字可不是他隨口一說,這些數字從何而來?

這些數字可不簡單,背后有著十分強大的計劃體系。每年9月,萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃,明年有哪些項目要開發?哪個項目要賣?早已心中有數。而支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。模塊化聽起來很枯燥,但是在實際應用中,就會真心覺得好用到不可替代,它就是萬達超強執行力的秘密所在。

無敵工具 三大驚人魅力

魅力一:全盤規劃,科學布局。這是對整個項目的運作、操作的一個通盤計劃,是一個指引,一個框架,說得形象點,就是戴著鐐銬跳舞。比如,一個項目350多個節點,在哪個階段有哪些節點?設計有多少個節點?工程有多少個節點?都會有一個全盤性的布局。另外,模塊化還能減少一些無謂的溝通環節,無論對內還是對外。你做與不做,節點就在那里,所以為了完成任務,誰還敢扯皮,誰還有時間和心情抱怨?

魅力二:白紙黑字,多說無用。模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進度并無法反駁。

魅力三:脈絡清晰,迅速介入。任何一個管理者——即便是你對項目和工程不是很熟悉,拿到這個模塊后,也能對整個項目的脈絡非常清晰。

模塊是牽一發而動全身的事情,所以它能讓大家協同作戰,這也就要求大家有全局觀。項目公司一般的做法是,先把模塊方案放下去,然后大家對著自己的工作做計劃。如果設計完不成,成本就無法招標,然后工程拿不到圖紙,就無法開工……所以,得協同作戰。因為有模塊,大家就知道底線在哪里。如果沒有模塊,就會腳踩西瓜皮,踩到哪兒是哪兒。

在萬達奉行紅燈停綠燈行

一個好工具,是一件事能夠順利進行的開始。如何能讓它在項目全程展現魅力,就要靠紅綠燈制度了!沒錯,在萬達也奉行紅燈停綠燈行

首先,明確權責,整個模塊分三級節點:項目公司、規劃院、總部均要對模塊負責,其中項目總經理要對所有節點負責,分管總裁、總裁助理負責所有分管項目的一、二級節點。在明確了責任人后,萬達針對每個節點賦予不同的考核分值,其中一級節點15分,二級節點10分,三級節點5分,針對這些節點萬達出臺了紅黃兩大亮燈機制:

在這樣的情況下,每個人權責明晰,生怕誤了節點,每個人都知道下一步要干什么,一定不能耽誤,耽誤了在信息化系統中全集團都可以看得到,紅燈數量還會在總裁辦公會上通報,壓力很大。所以在橫向一條線考核的情況下,出現一個黃燈大家都一起研究解決,出現一個紅燈是很大的事,大家一起搶回來。

另外,萬達每年底還會針對各責任人計劃達成情況得出各自分值,形成每個人的年度計劃系數,與年度獎金掛鉤,通過這種強考核的機制,有效驅動了萬達計劃執行效果。

在萬達集團信息系統中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金,因此不能亮紅燈是包括萬達集團高層領導在內的所有責任人的一件時刻警惕的大事。

看到這,或許你就已經明白,萬達的紅綠燈制度,實質就是把丑話說在前頭!

超強執行力 內控模塊很關鍵

萬達的項目為何總是能提前按質按量地完成?這里還有一個小秘密!

每一個項目開工前,計劃部門都會有一個大的框架,并且會跟項目公司有一個前期的溝通,根據當地情況對模塊做一些調整。在大的模塊定下來的同時,比照大模塊的內控模塊也會同時出爐,只不過這個內控模塊更為嚴苛。

一般情況下,內控模塊的節點時間都會提前,這樣會有效地保證工期。比如說一個項目8月8號要封頂,那么根據內控模塊,就要求6月8號必須封頂。某項目公司總經理的解釋是,萬一設計變更了,或者是現場的具體情況變更了,當地有一個什么大型活動,你都得停工,還有南方地區忽然刮了臺風,你也得停幾天。所以為了按照節點規定完成,必須做好前置工作。

看到這,就能明白為啥萬達的項目都能提前完成了,其實內控模塊是整個模塊化的靈魂,這是一個與總的模塊化互相咬合、環環相扣的計劃。

但有一點,內控模塊因為是自己內部制定,是可以更改的,但是節點也是死的,說什么時候結束,必須完成,而且每周都會跟集團的計劃部核對。所以,內控模塊受到更多婆婆的管制,那是相當不容易啊!

未來該做哪些事 模塊幫預測

大家可能會有一個疑問,為何萬達每年的半年會、年會都會預測的下半年、第二年的數據基本上沒有太大偏差呢?其實,還是依靠靠模塊化。

萬達根據項目差異共制定了8類模板,開發期均按20個月、22個月、24個月、26個月進行編制,整體項目計劃模板共350個節點,根據不同節點類別,萬達確立了不同的管控方式。

萬達每年制定計劃要花3個月時間,9月開始,各個業務系統就要提出第二年的計劃,然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈,11月底最終由董事會拍板。通過這個計劃模塊,萬達各個系統總經理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。模塊化是萬達保證所有項目按時開業的核心法寶。

節點就像接力棒,只有每一棒都順利交接,才能成功到達終點。350個節點環環相扣,各責任部門必須在節點內完成,才能實現項目的安全。節點延誤就在于某個環節出現問題,就像接力賽中接棒失手,產生被動局面,項目越走越困難。一般情況下,大家都嚴格地按照節點辦事,極少出現延誤的情況。

一旦確定 修改節點比登天還難

節點修改為什么難?調整哪怕一個節點,都得驚動副總裁級別以上的人,所以,一旦計劃制定了,基本上沒人敢去改計劃。

在模塊明確以后,過程中就必須嚴格執行,但在很多企業日常工作中,假如節點延誤,往往能夠找出一大堆理由要調整,萬達為保障計劃的嚴肅性,原則上不予調整,明確規定只有發生因開業時間調整導致的整體計劃調整、董事長批準的成本單項金額在2000萬以上的調整等七類情況下才可以調整,其他一律不可調整。

一個小細節驚動領導,在任何企業都是極力想去避免的事情,所以為啥說在萬達模塊一旦確定就比登天還難了吧!因為除了會驚動領導,重要的是,它會牽一發而動全身,一個節點改變會給其他人帶來很大的困擾和工作的麻煩,這種情況是誰也不愿看到的。

政令下達 萬達有打鈴交卷文化

很多企業的指令一層一層下去就失效了,但在萬達,這就不是個事!

首先,所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二,萬達所有的計劃,不是很輕松就能完成的,需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家警醒。但一般情況下,大家都能超額完成。在萬達集團使用頻率非常高的一句話是打鈴交卷,其意思就是到了時間節點就必須完成工作任務并上報,不會有別人替你答卷,不交卷就是零分。

在萬達,沒有不可能!只要是經過博弈確立的目標,沒有人會說完不成。當然,萬達制定目標是科學的,絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。一旦確立目標,每個人只為完成任務想辦法,絕不會為完不成任務找借口。

在萬達,每年都會把當年開業的萬達廣場、酒店等項目的品質進行排名,在集團年會的會場外用很大的展板公布,這就是很大的壓力,排名靠后的會發奮圖強。萬達已經形成這種文化,目標任務完成不好是一種恥辱,大家都早已形成共識。

萬達青島東方影都原定2013年7月開工,當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因,項目拿到預售證開盤時距離年底只有16天時間,也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下,集團領導問青島公司總經理要不要調減指標,這位總經理說我們努力試試看。萬達另一個項目的總經理聽說這件事,就給青島公司總經理打電話,說你們青島16天銷售30億,除非有神話。為完成目標,萬達青島團隊想盡辦法,加上項目預期很好、營銷到位,推出的房子一掃而空,短短16天內,超額完成任務。

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